张先生
张先生 总裁 / 北京悦众慧达营销管理咨询有限公司



中国营销环境大扫描(下)
互联网本身就是无边界的,它所带来的就是对全球政治、经济、社会发展影响的无边界,带来的是思维的无边界。特别是对企业运作带来的无边界的巨大影响。在互联网社会里,任何企业不再像传统企业意义上的完整的“小社会”,所有互联网上的资源,都会成为企业的资源,企业可不需要单独的研发机构、单独的信息部门、单独的服务部门,互联网所提供的各种资源可能会成本更低、质量更优、效率更高;传统的目标市场、商圈价值弱化,互联网可以创造新的目标市场、新的商圈;
基于以上的社会现实,企业的产品开发,必须走与消费者参与互动的开发模式。“互联网就是企业的研发部”,“顾客是企业最好的研发人员”
目前我国快消品流通渠道存在严重问题:
价值扭曲:
由于受市场竞争,渠道竞争,终端竞争的影响,目前,快消品市场存在严重的价值扭曲现象。更多的渠道费用、广告费用、陈列费用、终端费用等包含于商品价格之中,严重损害了消费者利益。厂家的价格体系包含了大量不合理的渠道费用、广告支出等,经销商包含了不合理物流费用、资金费用、人力成本、终端费用的价格加成。当然所有这些费用,最终都会转嫁到消费者的头上,但反过头来受损害最大的必然是厂家、经销商、终端。损害整个快消品市场健康发展。
各自为战:
厂家、经销商、终端各自为战,各算各的帐,各打各的算盘,难以形成行业合力。不利于规模化企业和规模化经济的发展。
效率低:
由于环节多,各自独立,导致行业运行效率低,对消费变化反应慢,新品开发、上市慢,环节之间配合度差,这种市场模式不能适应市场快速变化的要求。
成本高:
厂家各自建立自己的经销商渠道,各自为战,经销商各自负责自己的业务,重复市场拓展、重复物流等问题严重。导致厂家、经销商、甚至终端难以为继。
线下渠道成本高,线上渠道成本也面临高企。据有关报道反映,600万家淘宝店,盈利门店不超5%,形势非常严重。
根据目前的市场环境和发展要求,结合线下渠道及线上渠道的发展实际,企业要站在更高的角度、更全面的角度、更系统的角度重新规划快消品渠道的变革。
全产业链模式:
从企业规模化发展需要角度考虑,和一些大量消费的快消品品类特点分析,对以一些规模化经营为主体的企业,如啤酒企业、饮品企业等,必须调整建立全产业链模式。
所谓全产业链模式,就是企业要建立基于生产、销售、流通环节、物流、终端等各个环节的全产业链渠道整合。建立全产业链的目的,就是企业要把影响发展的最关键因素----销售,至于自己的完全掌控之中。最大限度的提升流通效率,提升渠道质量,降低产品渠道成本、流通成本、终端成本、广告成本。
建立企业全产业链模式的路径,可以采取自建渠道的方式,也就是企业采取自营或加盟的模式,建立自己的流通渠道和终端市场网络;可以整合现有的规模流通企业、终端企业。可以参股、收购现有企业。
平台模式:
对中小规模生产企业,非常需要类似于阿里零售通一类这样的平台模式,实现产品的销售。这样的企业,受规模小的影响,难以在渠道建设上更大的市场投入,但有增加销售的迫切愿望。借助这样的批发平台,可以实现更大的销售市场。
全渠道模式:
在当前互联网应用快速发展,移动互联快速发展,不断诞生新的互联网商业模式,线上零售快速发展,线上批发快速发展的新时期,快消品流通全渠道是生产企业、流通企业、终端企业的必然选择。必须深刻认识这种行业发展的新趋势,及时变革自己的经营思路,特别是传统企业,既要消除对线上模式的抵触,也要消除对线上模式的神秘感。更要清楚,全渠道是市场的选择,是客户的选择,更是消费者的选择。
目前,企业在变革线下渠道的同时,必须同时发展线上渠道。当然,在目前线下渠道占据主力,发展线上渠道极易与线下渠道形成价格体系、客户利益的冲突等问题。越是在这样的时刻,企业的决策者越要保持清醒,结合自己企业的实际,全面分析自己企业的优势与问题,拿出稳妥的结合线下与线上的变革步骤。
经销商模式:
经销商模式在一些地区、一些厂家、一些品类还会存在。但其效率低下、成本高企的问题越发突出。现有的经销商业务,要尽快转型,转向小品牌,转向市场空间大的品牌。经销商应逐步脱离对厂家的过度依赖,逐步形成自己的市场优势,逐步强化自己的市场优势,如经销商的市场网络优势、服务优势、团队优势。如果依然对厂家过度依赖,必然使自己的经营一直处于被动状态之中。
同时,经销商要尽快转型,由产品销售型,转向服务推广型。或者与品牌企业合作,转变为品牌企业的市场推广,或者与电商平台企业合作,成为平台企业的市场推广。随着市场的进一步发展,商业模式的进一步优化,服务将成为厂家、经销商、终端零售企业的重要经营手段。
C2M模式:
这一模式,必将以其先进性,更能体现和满足消费者个性化需求,发挥零库存的企业经营优势,进而所表现出来的效率更高,成本更低,对消费者服务更精准得到更快的发展,在更多的市场领域、更多的商品范围得到更大的推广。
快消品市场存在的问题,已经对包括零售在内的各个环节带来严重影响。快消品从商品到渠道的变革也必将对连锁企业的发展变革带来推动。

五、新环境,互联网环境下带来的新影响
互联网对全球发展的影响是巨大的,是多层次、多方面的。首先互联网作为一种信息传输的手段,以其高效率,对全球发展的影响有目共睹;其次,互联网应用的高速发展,创造了新的电商零售模式,并获得了快速发展;更为重要的是,在互联网快速发展的同时,互联网思维已经颠覆传统思维方式、颠覆传统科技理论、经济理论、管理理论。特别是在企业管理理论上颠覆性变革。
互联网时代颠覆了传统时代的企业管理理论,比如现代企业管理理论体系有三位先驱:美国人弗雷德里克·泰勒基于动作研究的“科学管理”;德国人马克斯·韦伯的科层制、官僚制;法国人亨利·法约尔提出的关于组织内部的一般管理理论。但在互联网时代,这三位先驱的理论都被颠覆了。
首先,互联网带来了零距离。零距离意味着泰勒的科学管理不灵了。零距离要求从以企业为中心转变为以用户为中心。用户的需求都是个性化的。泰勒的科学管理是大规模制造,现在则要从大规模制造变成大规模定制。
其次,去中心化,没有领导。谁是员工的领导?不是他的上级,而是用户,员工和用户之间要直接对话。这就把马克斯·韦伯的科层制颠覆了。为什么美国汽车商没有竞争过丰田?因为美国汽车制造商有14个层级,而丰田则要少得多。
第三,分布式。所有资源不是在内部,而是在全球,这就颠覆了法约尔的一般管理理论。为什么一定要在内部来做?为什么不可以吸引全球的资源?加拿大人唐·泰普斯科特和英国人安东尼·威廉姆斯撰写的《维基经济学》有句话说得好,“全球就是你的研发部”。
同时,互联网时代的思维方式,已经对80后,特别是90后、00后这几代人的思维方式、生活方式,产生巨大影响,这种基于互联网社会的思维方式、生活方式,必将反过来对经济、社会、政治,包括快消品、零售业带来巨大的影响。
分析互联网思维方式、生活方式,与传统方式相比,有以下特点:
开放:在互联网环境里,社会变得更加开放,不论是国家、地区、企业、个人完全生活在一个开放的环境之中。以往的信息不对称越来越弱化,每一个社会单元,都可以在互联网上取得相同的信息;小企业、社会底层取得信息,不一定会慢于大企业和社会高层。对大企业、特殊社会群体来讲的信息资源优势不再存在。
参与:互联网对任何社会单元,都没有区隔,人人都可参与,人人都可分享,人人都可成为一个主体。相对于传统社会关系、市场关系、企业内部管理关系、消费者与零售店的关系来讲,形成了明显的去中心化。从一定意义上讲,在互联网上不存在科层制,只有平台与用户之分。
互动:基于人们交往和自我实现的需求,从一定意义上互联网实现了全球互动,最大限度的满足了人类交往和自我实现的需求。通过实时在线,各个单元可以充分互动。这种互动,更进一步加深了社会单元的交往,形成更紧密关联,可以更好减少资源、信息错配,可以变现为更好的商业价值。
无边界:互联网本身就是无边界的,它所带来的就是对全球政治、经济、社会发展影响的无边界,带来的是思维的无边界。特别是对企业运作带来的无边界的巨大影响。在互联网社会里,任何企业不再像传统企业意义上的完整的“小社会”,所有互联网上的资源,都会成为企业的资源,企业可不需要单独的研发机构、单独的信息部门、单独的服务部门,互联网所提供的各种资源可能会成本更低、质量更优、效率更高;传统的目标市场、商圈价值弱化,互联网可以创造新的目标市场、新的商圈;
0距离:互联网实现了各个社会单元之间的“0距离”,实现了企业各个单元之间的“0距离”。使各个单元之间的交流、沟通、分享、管理变得非常简单,把各个单元之间的距离会变得越来越近。会使一些事情变得更加有效率,关系更加紧密。
生态系统:互联网打破了以往的商业规则,把许多有价值的、可以标上价格出售的东西,成为“免费午餐”。生态系统成为书写新的商业模式的主导。互联网环境下,许多商业模式已经发生颠覆。已经由以往简单交换式的商业模式,变成为更深、更长的商业模式;已经由买卖式的商业模式,变成为更加复杂的商业模式。
自由选择:互联网增加人们的选择空间,使一切包括消费变得更加自由。
圈子、社群:互联网使一些传统的社会关系被淡化,一些基于互联网的新的社会关系快速建立。微信群、网红、粉丝越来越成为新的社会关系主导,并在发挥越来越大的影响。据有关报道,美国候任总统特朗普社交平台粉丝量1700万,影响巨大,甚至成为左右其胜选的决定因素。
情感:在互联网时代,被互联网主导的80、90、00后一代人,他们的情感已基本上被互联网所替代,他们的生活已完全互联网化,并且这种生活方式,逐步向70、60甚至50后转移,使更多的人成为了“手机一族”“低头族”。人们的情感逐步被互联网化。
总的讲:贴近用户、平等开放、口碑传播是互联网思维的最显著、最突出的变现。
在互联网思维的社会环境下,企业表现出来的不适应
在这种互联网思维、互联网社会、互联网生活快速发展的今天,目前的企业,对这一社会、消费者的巨大变化,反应严重滞后。在互联网时代已经形成,互联网思维已经对全球社会产生深远影响,在中国社会已经完全融入互联网化的今天,企业在理念、体制、机制、流程、模式、分配等多方面表现出以下的不适应:
----连锁机制与互联网化的不适应:连锁机制是这二十年来连锁零售业快速发展的重要模式,正因为连锁化的发展模式,推动了零售企业的快速发展。连锁零售模式的核心就是:标准化复制、流程化运行、中心化管理。不论国际连锁巨头,还是国内新兴连锁企业,都是走的标准化复制,到目前造成的结果,正如国务院文件所指出的“千店一面”;企业内部严格的流程化管理,包括各个专业的流程化、各个环节的流程化。流程化从一定意义上讲可以解决企业内部的管理效率问题,但带来的问题是各个环节的机械化、流水线式的被动执行;对所有的连锁企业都表现为高度的中心化管理,也就是总部高度集权,对开店规划、商品采购、商品配置等一切,完全置于总部的统一管理之下。
目前分析,这种连锁机制与互联网思维完全背道而驰,连锁零售模式正在失灵。这种连锁模式,在目前的互联网社会环境下,不论对顾客一端、还是对供应商一端、还是在企业内部对门店端、员工端来讲,都表现出与当前社会思维文化的不适应。导致的是严重错配:门店越来越脱离顾客、企业越来越脱离社会资源、总部越来越脱离门店、上级越来越脱离下级。这种局面的发展,是非常危险的。
----高度的中心化:连锁企业的中心化管理,在一定历史时期发挥了效率和规模的价值作用,但在目前的互联网时代,已不适应,他的效率价值、规模价值已经发挥反向作用。
在总部高度集权,店长、更不要说一般员工能够发挥主动权的体制下,造成企业内部的氛围是:“总部有劲使不上、门店基层有劲使不出”的局面,看是有明确的环节之间、部门之间、总部与门店之间的职责,但在问题面前,表现出企业运行的混乱、无序。
走访目前市场上的很多家企业的门店,店面确是按照总部的标准化开出来的门店,整齐规范,但生意很差。在这种情况下,听到的是总部对门店、门店对总部的相互埋怨,是相互之间的无可奈何。在业绩发生严重下滑的情况下,甚至找不到一个真正能承担责任的部门和环节。
这种情况已经非常严重,外资连锁巨头企业,包括卖场、便利店、百货企业表现的更为突出。这一严重不正常的企业运行,是非常可怕的。企业运行的质量与效率之所在,最为关键的是要企业的各个环节、各个部门、各个层级都能够最大限度的发挥自己的作用,最大程度的发挥自己的能动性、创造性。
中心化模式的企业运行体制,与当前互联网思维模式环境下,严重背离,致使企业不论在内部、还是在外部都将发生严重的资源浪费、严重内耗、到处掣肘的运行结果,必须要予以变革。
----企业的管理运行效率越来越低:用顾国建先生在十几年前给连锁超市下的定义当中讲的:连锁超市是采用大工业的分工机理,实行专业化的分工管理。在互联网时代的今天,传统经济学意义上的分工原理正在被颠覆。许多企业、许多商业模式正在变得越来越让人看不懂,到底是制造企业、还是服务企业、还是高科技企业。制造企业与流通企业的界限越来越模糊。企业内部的各个专业的运行变得越来越交叉,企业许多的创新、研发,不是来自研发部门,而是来自客户需求。
在此环境下,“采用大工业的分工机理,实行专业化的分工管理”的连锁零售企业,其企业管理的效率越来越低下。远离门店的、但掌握大权的总部;远离门店市场的采购部门;远离门店顾客需求的品类管理部门;脱离门店的营运部门。为了每一项业务决策,需要总部采购、品类部门、运营部门的反复协调。规划一个促销需要一到两个月的时间。
这样的企业管理效率,这样的责任不清的企业管理模式,是严重不能适应当前环境下的经营需要的。必须要予以彻底变革。
----严重缺乏参与、互动的企业模式:在互联网时代,参与与互动已成为一种非常重要的社会习惯与有效链接方式。参与与互动是一种手段,但最终会产出效果极佳的经营成果。目前连锁零售企业的经营与企业管理,严重缺乏与顾客、企业内部、其他社会资源的有效互动。
表现在:企业以自我的方式开店;顾客与门店之间、企业之间是简单的购买关系;顾客之于门店就是简单的购物场所;门店、企业与顾客之间缺乏有效链接;顾客在消费前、消费中、消费后缺乏参与与互动;企业与顾客之间除了购买关系之外没有任何的价值关系。这种关系必然导致的是脆弱、不稳定。在目前如此竞争激烈的环境下,在顾客更多消费选择的环境下,如此的顾客关系,难以维系与支持零售企业的健康发展。
企业必须要结合互联网时代顾客所表现出来的参与、互动的需求,借助互联网手段,创造更多的机会,提供更多的条件与顾客保持参与与互动,并且以有价值的参与与互动,切实强化与顾客的有效链接。保持紧密、稳定、健康的顾客关系。
包括在企业内部运作上,也要创造更多的总部与门店,上级与下级的参与、互动,保持实时在线,保持紧密链接。
----严格的企业边界:早在十多年前,彼得·圣吉在第五项修炼中,就指出了无边界企业的发展趋向。互联网的发展,已使企业真正实现了无边界。包括:企业资源的无边界、企业管理的无边界、企业发展的无边界。目前,连锁零售企业可以借助互联网整合取得更多的包括商品资源在内的更多经营资源,可以获取更多的企业管理资源,实现服务外包,可以实现更大的无边界发展。
但现实中,零售企业与互联网的无边界思维还存在较大差距:企业在资源整合与获取方面,特别是商品资源还局限在传统领域、区域市场、传统经销商,还陷于以传统的思维:账期、扣点组织商品;企业还多是以一种重资产、全功能、自我为中心的企业管理发展模式,这与一些互联网企业的发展模式,存有差距。
----传统简单化的商业模式:传统零售的商业模式是简单的买卖+促销的商业模式。这是一种非常简单的商业模式。在这种商业模式基础上建立起来的零售与顾客的关系,是非常纯粹的买卖关系。这种关系非常脆弱、非常不稳定。即便是目前一些企业加大会员的管理力度,也没有根本上的突破。
在互联网时代,在互联网思维的环境下,增强零售企业与顾客的情感价值最为重要。只有建立在顾客对零售企业信任与更多价值基础上的顾客关系,才是最稳定、最有价值的顾客关系。增强零售企业的情感与价值,就是要准确把握消费需求,把握消费者的重点关切,重视消费购物体验,做好一切针对消费者的服务细节。核心是要把消费者作为第一来对待。在未来零售市场竞争更加激烈的市场环境中,与消费者的情感交流,建立信任,必将是零售企业参与市场竞争,提升业绩,健康发展的最主要措施。
----缺乏有效的链接手段:目前,实时链接已经成为一种社会常态。实时链接是互联网社会的重要标志。但零售企业严重缺乏对这一现象的关注,缺乏采取有效的手段与顾客实时链接,缺乏有价值的内涵保持与顾客的有效连接。
链接是一种手段,但它必将转化为一种非常重要的商业价值。实时链接可以黏住顾客、增强企业价值、实时信息推送。实时链接,空间无限。
目前连锁化零售模式正在失灵,突出表现在:
对市场变化反应失灵:目前的连锁零售企业,完全按照一种标准化、格式化的开店模式,包括百货店、大卖场、超市、便利店以及各类专业店。也就是零售企业以自我不变的模式,去应对不同地区、不同区域、不同消费能力、不同竞争环境的消费需求。而忽略的是不同地区、不同区域、不同消费能力、不同竞争环境的差异。已经严重脱离了每个店所面对的真实的消费需求,对市场反应失灵,是严重的以自我为中心,忽略对顾客需求把握的表现。导致的是千店一面。这种现状,在市场竞争一般的情况下是可以的,但在市场竞争非常激烈的情况下,是非常不适应的。
对消费变化反应失灵:当前,消费的变化是更加追求个性化、多样化。而从零售市场竞争激烈的环境来分析,必须发展差异化经营,才能克服目前的零售经营的困境。
顾客的需求是在不断变化的。并且这种变化的速度,会随着经济的发展、社会的进步、收入的增加越发会加快。
顾客的需求简单来讲分为三个层次:现实需求、潜在需求、个性化需求。现实需求是已经表现出来的需求,潜在需求是已经存在、但尚未表现出来的需求。在目前,消费已经达到一定层次的阶段,现实需求的份额在变小,潜在需求的份额在变大,也就是说消费者在逐步产生越来越大的潜在需求,这个市场越来越大,但是这个需求需要零售人去把握、挖掘,你把握住了,挖掘出来了,就是一个巨大的消费市场。如现在已经形成的孕婴童市场、休百市场、运动市场等等。
必须打破目前百货、卖场、超市、便利店、专业店各个零售业态门店的定格的格式化,必须打破企业在门店发展上的统一的标准化。这种定格的格式化、标准化,完全失去了对顾客的吸引,顾客完全失去了“逛商店”的价值。只能满足顾客基本的消费需求。必须要通过个性化的变革,打破消费者对百货店、大卖场、超市、便利店的定格,打破顾客对零售企业品牌的定格。
对门店变化反应失灵:目前的连锁企业,严重忽略了对企业各个门店的关注,必须明确,连锁企业的健康发展,是建立在所有门店良性运行的基础上。企业必须要建立基于各个门店消费变化的快速反应机制。要从总部到门店,形成对消费变化跟踪、分析、研究的机构与办法,能够根据每个门店的市场变化,及时采取调整措施,防止发生严重背离。
对企业内部变化反应失灵:目前,连锁企业普遍的、越来越严重的表现为:企业管理效率降低、成本上升、离职率升高等问题。分析造成这一问题的主要根源是连锁零售机制与当前的互联网社会思维极不适应。在总部高度集权,店长、更不要说一般员工能够发挥主动权的体制下,造成企业内部的氛围是:“总部有劲使不上、门店基层有劲使不出”的局面,看似有明确的环节之间、部门之间、总部与门店之间的职责,但在问题面前,表现出企业运行的混乱、无序。
中心化模式的企业运行体制,与当前互联网思维模式环境下,严重背离,致使企业不论在内部、还是在外部都将发生严重的资源浪费、严重内耗、到处掣肘的运行结果,必须要予以变革。
如何进行变革?主要应从以下三个方面进行调整:
去中心化:去中心化变革,是在当前社会环境下,包括军队改革在内的所有组织变革的重要方向。结合连锁零售企业的实际,连锁零售企业的去中心化变革,主要就是切实建立以门店为中心的组织定位,彻底强化门店的经营权利、明确门店的主体经营责任、全面提升门店的自主经营能力,逐步把门店打造成自主经营、自负盈亏、自我管理的经营主体。总部转变定位,转变职能,由职权统揽、责任全担、问题全包的管理中心,转变为创新研究、门店指导服务、门店监控等方面上来。
在这一方面,核心有两点:
一是要把门店打造成独立的创客组织,使门店自主经营,独立承担经营责任,自负盈亏,从而最大限度的解决责任主体问题,调动门店的经营创造力和主动性。
二是关键在于总部的职能转变:
--要放权:要把关系到门店的经营自主权全部下放到门店,包括门店规划、布局调整、商品组织、促销组织,以及必要的人、财权利;
--要转变职能:总部要把工作重点转变到研究创新发展、为门店提供强有力的专业指导服务、培训服务,以及加强门店的监控管理上来。总部要成为门店的支援中心,成为门店强大的资源后盾,成为企业的人才培养基地,并能保证在放权后,门店能够健康经营。
--降低成本、提高效率:目前连锁零售企业的运营成本大头在总部,影响企业运行效率的源头在总部。总部要压缩各项成本,从各个方面提升运行效率。
组织扁平化:结合当前连锁企业实际需要,要彻底变革目前连锁企业的正三角型的组织架构,建立网状化的扁平组织架构。结合去中心化的变革,在总部职能变革的同时,调整总部组织结构,重点从压缩采购环节、商品管理环节以及非商品经营环节的部门设置、岗位设置,该取消的取消,该下放门店的下放门店。使总部变成组织简单、运行高效、监控有力地总部组织。
流程倒三角化:要根据目前以消费者为中心、门店为中心的经营定位,全面变革企业流程,要由以商品为中心、总部为中心的企业业务及各项流程,变革为以对消费者快速反应为中心,以门店为中心的流程重构。切实提高企业对市场、对消费者、对门店的快速反应响应能力。
连锁零售企业组织机制的变革,是一项非常复杂的系统工程,涉及到企业各个方面的重大变革。目前有三大变革值得借鉴:
海尔的组织变革:目前,海尔企业经过几年的努力,已成功实现由一个传统制造业企业,变身为互联网时代的新组织企业。为创建互联网企业,海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索,打造出一个动态循环体系,加速推进互联网转型。
在战略上,建立以用户为中心的共创共赢生态圈,实现生态圈中各攸关方的共赢增值;
在组织上,变传统的自我封闭到开放的互联网节点,颠覆科层制为网状组织。在这一过程中,员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人,目的是要构建社群最佳体验生态圈,满足用户的个性化需求。
在薪酬机制上,将“企业付薪”变为“用户付薪”,驱动员工转型为真正的创业者,在为用户创造价值的同时实现自身价值;
在管理创新上,通过对非线性管理的探索,最终实现引领目标的自演进。
阿米吧、小组制变革:结合阿米吧模式的组织变革实践,既目前一些电商企业如韩都衣舍小组制的成功做法,阿米吧模式、小组制模式值得借鉴。其核心是把企业经营当中按照客户或按照企业品牌,打造成若干个小型经营组织单体,这些小型组织可以自我组织,自选组织负责人,在组织内部自主经营,自负盈亏,企业为每一个小组织创建相对宽松的经营环境,创造良好的经营条件,每一个小组织实际都是一个具有创新、发展活力的创客组织。
2017年5月20日